Samotność lidera. Dlaczego im wyżej jesteś, tym trudniej mówić szczerze?

Od lidera oczekujemy pewności, opanowania i gotowych odpowiedzi. Rzadziej zastanawiamy się, co dzieje się z człowiekiem, który każdego dnia musi te oczekiwania spełniać.

Wyobraź sobie osobę, która odpowiada za kilkudziesięcioosobowy zespół. Podejmuje decyzje, rozwiązuje konflikty, rozmawia z klientami, raportuje wyniki i bierze odpowiedzialność za błędy. Kiedy pojawia się problem, wszyscy patrzą właśnie na nią.

Pracownicy oczekują wskazówek. Zarząd oczekuje rezultatów. Właściciel firmy chce wiedzieć, czy sytuacja jest pod kontrolą. A lider? Do kogo może pójść, kiedy sam nie wie, co zrobić? To pytanie rzadko pojawia się w rozmowach o efektywności organizacji. Znacznie częściej rozmawiamy o kompetencjach przywódczych, realizacji celów, motywowaniu zespołów i zarządzaniu zmianą. Tymczasem za każdą decyzją stoi człowiek, który również doświadcza niepewności, stresu i ograniczeń.

Samotność lidera nie zawsze oznacza brak ludzi wokół. Czasami oznacza brak osoby, przed którą można zdjąć zawodową maskę.

Im większa odpowiedzialność, tym mniej miejsca na szczerość?

Na początku kariery zawodowej łatwiej przyznać, że czegoś się nie wie. Można poprosić bardziej doświadczoną osobę o pomoc, skonsultować decyzję albo otwarcie powiedzieć, że sytuacja przerasta nasze możliwości. Wraz z awansem zmienia się jednak nie tylko zakres obowiązków. Zmienia się również sposób, w jaki inni nas postrzegają.

Od menedżera oczekuje się samodzielności.

Od dyrektora — strategicznego myślenia.

Od członka zarządu — odpowiedzialności za konsekwencje decyzji.

Im wyższe stanowisko, tym większe znaczenie może mieć to, jak jego piastun komunikuje niepewność. W rezultacie lider zaczyna ostrożniej dobierać słowa. Nie każdą wątpliwość przedstawia zespołowi. Nie każdy błąd omawia z przełożonym. Czasami odkłada trudną rozmowę, bo nie chce ujawnić, że sytuacja jest bardziej skomplikowana, niż początkowo zakładał. Nie musi to wynikać z braku odwagi. Może być próbą ochrony autorytetu, zespołu lub stabilności organizacji. Problem zaczyna się wtedy, gdy ostrożność staje się stałym sposobem funkcjonowania, a lider uznaje, że musi samodzielnie poradzić sobie ze wszystkim.

Pułapka silnego lidera

W wielu organizacjach nadal funkcjonuje niepisany wzorzec dobrego przywódcy: powinien być zdecydowany, opanowany, odporny na presję i gotowy do działania.

To ważne cechy. Jednak ich jednostronna interpretacja może prowadzić do niebezpiecznego uproszczenia: skoro lider jest odpowiedzialny za innych, nie powinien pokazywać własnej niepewności. Wtedy pojawia się pułapka. Lider zaczyna ukrywać zmęczenie, choć pracuje na granicy swoich możliwości. Nie mówi o wątpliwościach, ponieważ obawia się, że zostaną odebrane jako brak kompetencji. Nie prosi o wsparcie, bo uważa, że na jego stanowisku powinien już wszystko wiedzieć. Z czasem zawodowa rola może zacząć przypominać nieustannie odgrywaną postać. Na spotkaniu trzeba zachować spokój. W rozmowie z zespołem — pokazać kierunek. W relacji z zarządem — uzasadnić decyzję. Nawet wtedy, gdy wewnętrznie sytuacja pozostaje niejasna.

Tymczasem pewność siebie i pewność każdej podejmowanej decyzji to dwie różne rzeczy. Dojrzały lider nie musi znać wszystkich odpowiedzi. Powinien natomiast umieć rozpoznać, czego jeszcze nie wie, zebrać potrzebne informacje i podjąć decyzję mimo niepełnej wiedzy. Przyznanie się do niepewności nie musi osłabiać autorytetu. Odpowiednio zakomunikowane może wręcz wzmacniać wiarygodność.

Samotność, która nie wygląda jak samotność

Samotność lidera bywa trudna do zauważenia, ponieważ z zewnątrz wszystko może wyglądać prawidłowo. Kalendarz jest pełny. Spotkania odbywają się zgodnie z planem. Zespół realizuje zadania. Wyniki się zgadzają. Jednocześnie lider może nie mieć z kim bezpiecznie przeanalizować własnych błędów, podważyć przyjętych założeń czy powiedzieć: „Nie jestem pewien, czy obraliśmy właściwy kierunek”.

Dlaczego?

Po pierwsze, relacje służbowe nie zawsze dają pełną swobodę. 

Rozmowa z podwładnym wymaga uwzględnienia jego poczucia bezpieczeństwa i odpowiedzialności lidera za zespół. Rozmowa z przełożonym może wiązać się z obawą o ocenę. W przypadku właściciela firmy granica między rolą zawodową a osobistą odpowiedzialnością bywa jeszcze bardziej skomplikowana.

Po drugie, lider nie zawsze może dzielić się wszystkimi informacjami. 

Poufność, negocjacje, planowane zmiany organizacyjne czy trudna sytuacja finansowa ograniczają możliwość otwartego omawiania problemów.

Po trzecie, sukces może paradoksalnie utrudniać otrzymywanie szczerej informacji zwrotnej. Im bardziej kompetentna i decyzyjna wydaje się dana osoba, tym łatwiej otoczeniu założyć, że nie potrzebuje dodatkowego wsparcia. Pracownicy mogą również unikać przekazywania jej niewygodnych informacji.

W efekcie lider może mieć wokół siebie wielu ludzi, a jednocześnie niewiele przestrzeni do swobodnego myślenia na głos. Nie oznacza to, że każdy menedżer doświadcza samotności. Oznacza jednak, że sama obecność zespołu i rozbudowana sieć kontaktów nie gwarantują poczucia wsparcia.

A co dzieje się, gdy lider przez długi czas wszystko zatrzymuje w sobie?

Nie każda trudność musi prowadzić do kryzysu. Problemem staje się przede wszystkim długotrwałe przeciążenie, brak możliwości regeneracji i przekonanie, że nie wolno pokazać słabości. W takich warunkach rośnie ryzyko podejmowania decyzji pod wpływem zmęczenia, reagowania impulsywnie czy zawężania perspektywy do najpilniejszych problemów. Lider może też zacząć nadmiernie kontrolować zespół. Skoro sam czuje, że odpowiada za wszystko, coraz trudniej przychodzi mu delegowanie zadań. Zamiast rozwijać samodzielność pracowników, sprawdza każdy szczegół i przejmuje kolejne obowiązki. Może również unikać konfliktów, ponieważ nie ma już zasobów na następną trudną rozmowę. Albo przeciwnie — reagować ostrzej, niż wymaga tego sytuacja. W ten sposób indywidualne przeciążenie przestaje być wyłącznie problemem lidera. Może wpływać na komunikację, atmosferę i jakość współpracy w całym zespole.

Warto więc spojrzeć na dobrostan osób zarządzających nie tylko jak na kwestię indywidualną, lecz także jak na element odpowiedzialnego zarządzania organizacją.

Nie chodzi o to, aby lider nie doświadczał stresu. Chodzi o to, aby miał warunki do radzenia sobie z nim, zanim zacznie wpływać na jego decyzje i relacje z innymi.

Czy dobry lider powinien pokazywać swoje słabości?

To pytanie wymaga czegoś więcej niż prostej odpowiedzi: „Tak, powinien być autentyczny”. Autentyczność nie oznacza przecież mówienia wszystkim o wszystkim. Lider nadal odpowiada za poufność informacji, stabilność zespołu i konsekwencje swoich działań. Nie każda emocja musi zostać wyrażona w każdej sytuacji.

Kluczowa jest umiejętność rozróżnienia między odpowiedzialną otwartością a przenoszeniem własnego napięcia na pracowników. Lider może powiedzieć: „Nie mamy jeszcze wszystkich danych. Sprawdzimy dostępne możliwości i wrócimy z decyzją”. Może przyznać: „Popełniłem błąd w tej ocenie. Oto co zmienimy”. Może też poprosić o opinię osoby, która ma większe doświadczenie w danym obszarze. Takie zachowania nie muszą odbierać mu autorytetu. Pokazują, że potrafi zarządzać nie tylko zadaniami, ale również własnymi ograniczeniami. Ważne jest jednak, aby organizacja rzeczywiście dopuszczała taki sposób działania. Trudno oczekiwać otwartości od liderów, jeśli każda pomyłka jest wykorzystywana przeciwko nim, a zgłoszenie ryzyka traktuje się jako dowód niekompetencji. Kultura organizacyjna, która wymaga szczerości od pracowników, ale nie toleruje jej u kadry zarządzającej, wysyła sprzeczny komunikat.

Co organizacja może zrobić, aby lider nie musiał radzić sobie sam?

Nie wystarczy przypominać menedżerom o konieczności dbania o siebie. Jeśli organizacja nagradza wyłącznie nieustanną dostępność, przeciążenie i samodzielne rozwiązywanie wszystkich problemów, pojedyncze szkolenie z odporności psychicznej niewiele zmieni. Potrzebne są konkretne rozwiązania.

1. Stworzenie przestrzeni do szczerej rozmowy.

Mentoring, coaching biznesowy lub regularne konsultacje z doświadczonym partnerem mogą pomóc liderowi uporządkować sytuację, przeanalizować alternatywy i spojrzeć na problem z innej perspektywy. Ważne, aby była to przestrzeń o jasno określonych zasadach poufności i granicach odpowiedzialności.

2. Rozwijanie kultury konstruktywnego feedbacku.

Informacja zwrotna nie powinna płynąć wyłącznie z góry w dół. Liderzy również potrzebują informacji o tym, jak ich decyzje, komunikacja i zachowanie są odbierane przez zespół.

3. Rozliczanie nie tylko z wyników, ale również ze sposobu zarządzania.

Krótkoterminowy rezultat nie zawsze pokazuje pełny obraz. Warto uwzględniać także jakość współpracy, zdolność rozwijania pracowników, delegowanie odpowiedzialności i sposób reagowania na problemy.

4. Realistyczne projektowanie odpowiedzialności.

Jeśli wszystkie istotne decyzje muszą przechodzić przez jedną osobę, przeciążenie nie jest wyłącznie jej indywidualnym problemem. Może wskazywać na źle zaprojektowane procesy, niewystarczające delegowanie uprawnień lub brak odpowiedniego wsparcia.

5. Oddzielenie przywództwa od konieczności bycia nieomylnym.

Organizacja potrzebuje liderów, którzy potrafią podejmować decyzje, ale także dostrzegać błędy, korygować kierunek i korzystać z wiedzy innych. Nieomylność jest nierealistycznym oczekiwaniem. Odpowiedzialność za własne decyzje - już nie.

Lider też potrzebuje miejsca, w którym nie musi być liderem

Dobre przywództwo nie polega na tym, że jedna osoba ma odpowiedź na każde pytanie i potrafi samodzielnie rozwiązać każdy problem. Polega między innymi na podejmowaniu odpowiedzialności, budowaniu zaufania, rozpoznawaniu ryzyka i tworzeniu warunków, w których inni mogą działać skutecznie. Żeby jednak lider mógł wspierać innych, sam potrzebuje przestrzeni do refleksji, regeneracji i konfrontowania własnych założeń. Nie musi to być szeroka sieć kontaktów. Czasami większe znaczenie ma jedna relacja, w której można bezpiecznie przyjrzeć się trudnej decyzji, nazwać wątpliwości i poszukać nowych rozwiązań. To nie oznaka słabości ani brak samodzielności. To element świadomego zarządzania własną odpowiedzialnością. Bo być może jednym z największych paradoksów przywództwa jest to, że im więcej osób polega na liderze, tym ważniejsze staje się pytanie, na kim może polegać on sam. I właśnie dlatego rozmowa o samotności liderów nie powinna być traktowana jako temat poboczny. To również rozmowa o jakości decyzji, kulturze organizacyjnej i długofalowej skuteczności biznesu.

Pytanie do dyskusji

Czy w organizacjach, które znacie, liderzy mają realną przestrzeń, by otwarcie mówić o swoich wątpliwościach? Czy nadal oczekuje się od nich, że zawsze będą mieć wszystko pod kontrolą?